Генетический код проектного руководителя: управляем, мотивируем и масштабируем

Ген №1. Управляем собой

Любой проект начинается и заканчивается руководителем. Все процессы — от создания команды до финального отчета — проходят через проджект-менеджера, и именно он ответственен за результат проекта. Поэтому необходимо развивать компетенции менеджера проекта и анализировать их еще до начала основных работ.

Как правило, компетентность руководителя проекта можно оценивать по следующим критериям:

Достижение плановых показателей. Это касается ключевых ограничений проекта — сроки, бюджет, объем, удовлетворенность заинтересованных сторон, а также специфических метрик — критерии успешности проекта, экономические показатели, метрики продукта.

Наличие технических навыков (hard skills). Менеджеру необходимо разбираться в методологии и стандартах управления проектами, понимать, как управлять рисками, коммуникациями и другими процессами. Также руководителю проектов важно уметь пользоваться инструментами для планирования и управления проектом — MS Project, Primavera, Jira и другими.

Лидерские качества. Определенный вывод о компетентности руководителя можно сделать, проанализировав среднюю продолжительность трудоустройства. Если работники долго не задерживаются на месте — это признак некомфортной среды. Для того чтобы сотрудники не разбегались от каждого шороха из вашего кабинета, а команда была мотивирована на достижение результата, необходимо развивать soft-скилы: находить подход к разным типам личности; понимать, как управлять групповой динамикой и объединять команду; иметь четкие жизненные приоритеты, которые вы активно транслируете; быть целеустремленным; управлять конфликтами и уметь принимать решения в условиях неопределенности; формировать вокруг себя окружение единомышленников; выстраивать доверие и проявлять эмпатию; ставить в приоритет долгосрочные отношения с людьми; общаться не только на языке отчетов и формальностей; уметь выступать на публике и доходчиво доносить свои идеи.

Эти качества необходимы не только во время работы, но и в процессе самореализации. Например, на конкурсе «Проектный руководитель» жюри оценивает, как финалист работает в команде, распределяет обязанности и взаимодействует с другими людьми.

Нужно понимать, что критерии для оценки личностных качеств руководителей не универсальны, поскольку требования зависят от направления деятельности, структуры организации (проектные либо матричные компании), сложности проекта. Однако есть ряд табу, которые ни один уважающий себя менеджер не допустит в отношении подчиненных: игнорирование; изменение договоренностей задним числом; непоследовательность в своих действиях; публичная критика сотрудников; злоупотребление властью и нарушение личного пространства работников; допущение двойных стандартов.

Ген №2. Создаем и мотивируем команду

Для того чтобы избежать сбоя процессов во время проекта и негатива в коллективе, необходимо учитывать не только профессионально-технические навыки, специализацию и опыт сотрудника, но и его личностные характеристики: наличие схожих ценностных ориентиров — мировоззрение кандидата на роль в проекте совпадает с культурным кодом компании; персональная совместимость — кандидат сочетается с другими членами команды по психологическим показателям; потребность в реализации — специалист хочет развиваться в профессиональной области; заинтересованность в идее конкретного проекта.

Подбирайте сотрудника только после того, как предварительно составите подробный портрет специалиста, которого хотите видеть вы и ваша команда, и план-график с задачами и сроками, которые ему нужно будет выполнять. 

Не бойтесь советоваться с коллегами, которые задействованы в проекте, поскольку именно им взаимодействовать друг с другом.

Часто проекты затягиваются, а мотивация сотрудников снижается после очередной итерации с клиентом. Именно поэтому важно предотвратить возможные последствия от долговременной рутины. Исключить эмоциональное выгорание и снизить градус общего недовольства команды поможет среда, способствующая эффективной работе: гибкий график с возможностью удаленной работы; ротация команды во время длительных проектов; своевременная обратная связь и поддержка сотрудников; создание комфортного рабочего климата; публичное поощрение и информирование об успехах сотрудника в проекте; прозрачная система признания заслуг и вознаграждений; предоставление дополнительных полномочий; расширение зон ответственности; поддержание веры в общие цели.

Во многом такая среда зависит от стиля работы руководителя проекта. Когда менеджер говорит о важности и ценности каждого, доносит информацию до всех членов команды и проводит регулярные встречи тет-а-тет, сотрудники доверяют своему руководителю и понимают, что он пытается решить их проблемы, а не создать новые.

Эти простые шаги помогут удержать сотрудников в проекте до его завершения, укрепить лояльность к компании и увеличить уровень эмпатии в команде. Никогда не забывайте, что вы отвечаете не только за результат и эффективность, но и за своих подчиненных, от эмоционального состояния которых зависит успешность всего проекта.

Ген №3. Масштабируем каждого сотрудника

Развитие своей команды начинается, как ни странно, в тот момент, когда руководитель начинает делегировать полномочия. Проджект, который замыкает все задачи на себе и не доверяет своим коллегам, рискует не только быстро выгореть, но и потерять команду.  

Руководитель должен быть сконцентрирован на управлении и интеграции, а выполнение конкретных задач оставлять на участников команды. В идеале, проджект согласует с сотрудником образ и критерии поставляемого результата и план-график, но не дает конкретных шагов по выполнению каждой задачи. Сотруднику передается право принимать решения и ответственность за выполнение работы в зоне его обязательств. Конечно, это не касается джуниоров, которым необходимы наставничество и поддержка.

Профессиональное развитие сотрудников — одна из главных задач руководителя. Даже если члены команды не находятся в непосредственном подчинении у проджекта (к примеру, когда их выделили Центр компетенций либо функциональные подразделения), руководителю проекта необходимо четко понимать, какими скилами должны обладать члены команды. На основании этого анализа нужно составлять программу обучения и закладывать необходимый объем ресурсов в бюджет проекта на образование, а также на другие элементы материальной и нематериальной мотивации. 

Одним из полезных и очень простых инструментов для мониторинга развития сотрудников является составление плана в табличной форме. Перечислив необходимые для специалиста компетенции, нужно оценить состояние каждой из них при приеме на работу, зафиксировать ожидаемый результат через 3 месяца, через год и через 2. Такой прогноз позволит составить план развития на квартал и далее.

Ген №4. Делаем выводы и используем их для победы

Ведущий критерий профессионального управленца — желание саморазвиваться. Оно находится в генетическом коде каждого руководителя — остальные скиллы можно приобрести и улучшить, но если нет внутренней мотивации к прогрессу, любые технические характеристики теряют смысл, поэтому: обновляйте свое информационное поле; не замыкайтесь в рамках одной организации, вступайте в профессиональные сообщества, посещайте формальные и неформальные встречи с коллегами из вашей сферы деятельности, участвуйте в профориентированных конкурсах.

В рамках конкурса «Проектный руководитель» все 5 номинаций сконцентрированы вокруг проектного управления. И хотя ядро личностно-управленческих компетенций схоже для всех номинаций, профессионально-технические компетенции подстроены под каждую сферу. Например, претенденты на победу в номинациях «Эксперт управления проектами» и «Руководитель проекта» должны уметь: управлять всеми областями знаний проекта; ставить цели в соответствии со стратегией и целями портфелей проектов; балансировать ограничениями проекта; обеспечивать обмен информацией между участниками проектной деятельности; создавать и поддерживать цифровую среду проекта.

От номинантов в «Лидеры agile-команд» ожидаются знания ценностей и культуры agile и умение применять гибкие фреймворки: понимать границы применимости этих подходов и уметь грамотно их сочетать с классическими предиктивными, масштабировать фреймворки на множество agile-команд, управлять вовлеченностью команды и групповой динамикой, использовать продуктовый подход.

На данную номинацию претендуют руководители проектов, выполняемых с использованием гибких подходов, владельцы продуктов или групп продуктов. 

В свою очередь, претендент на победу в номинации «Руководитель проектного офиса» должен быть стратегом, который осуществляет: выстраивание и поддержку проектной деятельности в организации; построение проектной культуры в организации; оценку эффективности команды и отдельных процессов; мотивацию и обучение персонала.

В финале конкурса руководителю проектного офиса нужно проявлять себя несколько иначе — он должен стать неформальным лидером и свести всех людей.

И последняя номинация — «Лидер цифровой трансформации». Управленцы, подавшие заявку в данной категории, должны: понимать стратегию развития цифровой трансформации в рамках организации и государства; разбираться, как оценивать эффект от цифровой трансформации; знать главные тренды в цифровых технологиях; управлять данными и принимать решения на основе данных; уметь эффективно использовать как проектный, так и продуктовый подходы.

Мероприятие призвано выявить и поддержать лучших проектных менеджеров страны и распространить успешные практики проектного управления в различных сферах деятельности.

Финал Всероссийского конкурса «Проектный руководитель» состоялся 9-11 июня в Казани. В последний этап прошли 28 специалистов из 500 заявившихся. Мероприятие проходило в казанском технопарке «IT-парк». Ознакомиться с информацией о конкурсе можно на сайте: проектныйруководитель.рф